コンサルティング

コンサルティングの必要性

お客様がプラントを建設するにあたり、様々な専門家が必要になります。 例えば、数多くの技術標準に習熟し、経験に裏打ちされた知識を持った専門家、また、専門分野に習熟した経験豊富な法律専門家、プロジェクト実行段階でメーカーや工事業者など様々なパートナーをマネジメントする専門家、要求された追加コストに対して交渉を行う専門家などが必要になります。

日本国内では製造・物流設備の建設に外部専門家を起用するのはもちろん、設備計画、運転、保全など従来はお客様が実施されていた業務についても外部の力を取り入れ、社内リソースはコア分野に集中することで競争力を高める動きが活発になっています。 例えば、サプライチェーン要求に的確に応える生産システム構築には、設備計画段階で様々な市場変動を想定した生産システムシミュレーションが有効ですが、一般的にシミュレーションモデル構築には専門技術が必要であり、またシミュレーションと実際の差異評価について十分な経験を持つ専門家も必要となります。

また運転に関しても、最新の最適化ツール適用には専門家の参画が必要とされ、運転業務の改革実施には社外の視点が有効であり、業務改善専門家の起用が望まれます。保全の分野では、既に外部へのアウトソースがなされていますが、例えば材料技術を応用したリスクベースの保全計画立案には、材料と設備保全に精通した専門家が必要となります。これら専門家をプラントオーナーが常時雇用する必要性はなく、こうした業務がコンサルティングサービスとして要請されることになります。

東洋エンジニアリングのコンサルティングサービス

コンサルティングの手法と流れ

プロジェクト企画段階

プロジェクト企画段階のコンサルティング手法はお客様の状況により千差万別です。政府系のお客様の場合は、長期国家開発計画などが定められている場合が多く、その計画に基づき、セクター開発計画、さらにクラスター開発計画が定められます。クラスター開発計画に基づき、プロジェクトのマスタープランが策定され、マスタープランに基づきフィージビリティスタディが実施されます。東洋エンジニアリングの実績はクラスター開発計画以降であり、特にフィージビリティスタディの実績は豊富にあります。フィージビリティスタディは、民間のお客様向けにも数多く手がけています。

プロジェクト実行段階


マスタープランプレゼンテーション
(於:ウズベキネフテガス、
タシケント)

プロジェクト実行時のコンサルティング業務の手法は、プロジェクトマネジメント技術を利用します。東洋エンジニアリングが実施するプロジェクトマネジメントの分野は、設計・調達・工事・コスト・スケジュール・品質・リスクなどに関する個々のマネジメントに細分化されていますが、それぞれ情報技術を駆使し、全体が統合されたマネジメントシステムとなっています。

プロジェクト完了後の支援

プロジェクト完了後のプラントの保全や運転の指導もコンサルティング業務のカテゴリーです。東洋エンジニアリングは、プラント完成後もお客様が必要とされる期間、保守作業員・運転員を指導するテクニカルアシスタンス業務の実績があります。

コンサルティングテーマ

コンサルティング内容はお客様の必要とされる事業強化の分野によって様々です。これまで実績のあるコンサルティングテーマを示します。

サプライチェーン最適化

  • 物流コスト構造分析
  • サービスレベル分析
  • 拠点再配置・拠点統合検討
  • 配送最適化シミュレーション
  • アウトソーサー評価

設備計画立案

  • 工程価値分析
  • ロットサイズ最適化
  • 生産システムシミュレーション

運転業務改善

  • 組織機能分析
  • 作業価値評価
  • 現場業務映像解析

保全業務改善

  • コーザリティー分析
  • SIL(Safety Integrity Level)解析
  • RAM(Reliability, Availability, and Maintainability)解析
  • RCM(Reliability Centered Maintenance)計画

コンサルティング事例 ~国内大手化学会社向け製造業務効率化コンサルティング~

製造業務の定常作業について、製造部門に求められる機能毎に業務項目を分類し、細分化された単位業務について年間作業時間をヒアリング調査した。このデータを用いて業務量分布の全体像を把握し、次に作業の重要度評価を行った。これは加工組立産業のVE(バリューエンジニアリング)を装置産業に応用したもので、製造部門が達成すべき成果を、安全機能の実現は前提とした上で、Q(品質)、C(コスト)、D(生産量)について定量化し、それが達成出来なかった場合のロスを金額で評価する。
例えば、パトロール時間を半減したときに、これがプラントの年間生産量に必ず影響するなら2、可能性が半々なら1、ほとんど関係しないなら0、という具合に採点し、これにロス額を掛けることで生産高への影響度を評価する。合計値が大きい業務は時間削減の成果への影響が大きいので重要な業務であり、業務削減後もより多くの時間を割くべきというコンセンサスを得ることができる。価値評価が低く現状業務時間が長い程、業務削減の優先度が高くなる。 上記手法で業務削減手順を求め、個別業務の削減検討をシステマティックに行った結果、700人規模の製造部門で約30%業務削減が可能との結果を得た。

定常現場業務のパレート分布

定常現場業務のパレート分布

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